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在数字经济时代创造顾客

2019年10月23日 15:06

不管一家企业是2B还是2C,其最终目的就是创造顾客——留住老顾客,发展新顾客。在与时俱进的同时,理性选择科技为企业服务的方式,主动?#19994;?#21697;牌和产品满足顾客的新价值点。

彼得·德鲁克曾说,企业的目的是创造顾客。换而言之,是顾客决定了企业是什么。只有当顾客付钱购买商品或服务时,企业才能把经济资源转变为财富,把物品转变为商品。在企业创造顾客的过程中,科技有巨大的帮助作用。

三次工业革命分别催生出工业产品、服务、规模化和标准化生产及信息交流。通过规模化和标准化生产,企业在市场中起到了主导作用,它们讲求成本和利润。从顾客的角度来说,企业满足了它们对产品和服务的基本需求。但是整体来说,个性化服务依然是稀缺的—虽然一些企业可以满足部分顾客的定制化需求,但是由于技术限制,无法?#30431;?#26377;人的个性化需求都在成本可控的条件下被满足。

和以往相比,今天的顾客群体呈现出了很多新特点。简单来说,他们越来越重视体验;他们的需求随着社会发?#39038;?#24179;不断升级,变得多样且复杂;新的趋势层出不穷。在此背景下,企业要想创造顾客,就必须提供顾客真正需要的价值。

提供顾客真正需要的价值

企业如何抓住顾客需求,提供顾客真正需要的价值?以星巴克为例来做一个简单的分析。

对美国人来说,喝咖啡是日常基本需求。据统计,美国人均一年要喝300杯咖啡。星巴克满足了消费者的需求,所以能坐上美国咖啡行业的头把交椅。

然而,有趣的是,全球星巴克门店数量最多的城市并不是美国城市,而是上海,其次是首尔(见右表)。截止到2017年,上海共有542家星巴克门店,首尔有243家,均比纽约的门店还多。西雅图作为星巴克的发源地,门店数量仅排到全球第十名。

问题在于,亚洲人对咖啡的需求?#23545;?#19981;如欧美。为什么偏偏星巴克在中国有这么多店?中国人到底在星巴克消费什么?答案很简单,星巴克抓住了中国年轻人对星巴克这个品牌的价值理解。

马斯洛需求层次金字塔将个人需求划分为5个层次。其中,生理需求和安全需求是基本需求,星巴克满足了这些基本需求。再往上是社交需求、尊重需求和自我实现,这三个需求才是企业要争取提供给顾客的价值。在我看来,星巴克也满足了顾客的这三种更高层次的需求。

星巴克Logo的变化,充分体现了星巴克给顾客带来的价值从单一?#30446;?#21857;(早期Logo里?#24247;?#21654;啡元素),演变到满足顾客更高层次的需求。星巴克非常懂得不同的顾客对星巴克有完全不一样的需求,星巴克新Logo通过留白的方式,让顾客“定义”星巴克在?#32422;?#24515;目中的价值。

谁能给顾客提供更为高级的体验,满足顾客更为高级的需求,谁才能在这个时代取得发展。

当然,很多企业意识到了这一点,也主动推动产品创新,最终却失败了。造成这一结果的原因,通常有几种:一,在挖掘顾客需求时,虽小心翼翼地倾听顾客的意见(比如顾客的搜索过程),但并没有?#38505;?#30740;究顾客如何做出购买决策(消费者的推理过程);二,?#36824;?#27880;要为顾客创造价值,而没有充分考虑顾客是否会认识到这一价值;三,?#36824;?#27880;购买者,而不关注最终用户。

总而言之,企业认为?#32422;?#30340;产品是什么并不是最重要的。顾客认为?#32422;?#36141;买的是什么,心中的价值何在,才是最重要的。顾客决定了一家企业是什么样的企业以及产品是什么,以及它会不会成功。

智能时代的数字化技术

进入智能时代,每家企业都在竭尽全力跟上时代的潮流,尝试各种数字化转型的途径。例如,埃森哲提出,数字技术所扮演的角色正在从提高企业的边?#24066;?#29575;,转变为推动根本性的创新和颠覆;Gartner认为,数字化是利用数字技术改变现有商业模式,向数字业务转移,在新领域创造价值;微软则?#24247;?#25968;字化转型是重新思考如何将人、数据和流程结合在一起。虽然不同的企业对于数字化的理解有不同视角,但基本共识是一致的,即最终目标都是以顾客为中心。

即使在智能时代,企业已经通过智能技术而变得足够“聪明?#20445;?#36873;择权依然还是掌握在顾客手里。哪个技术更好?哪种技术需要规模化?顾客说了算。以下两个例子,分别代表了两种顾客路线。

可口可乐已走过一个世纪,到今天它怎么进行创新、怎么推动数字化?人们喝了100年?#30446;?#21475;可乐了,如何让顾客继续?#19981;?#23427;?不得不说,可口可乐在全球文化?#23601;?#21270;方面做得非常到位。比如到了中国春节,它通过充满年味的广告宣传片,将可口可乐作为传承和幸福的符号广泛传播,走一条“情、互动、顾客参与”的路线,而不是在产品上做文章。所以,即使今天的配方仍是100年前的配方,但通过“人情”这条顾客路线,它可以继续走下一个100年。

另一个例子来自美国老牌投行高盛。作为一家高级咨询型服务企业,其从来走的都是?#20040;?#26126;人服务有钱人的路子。以往,出于人力成?#38236;目?#34385;,高盛私人财富管理公?#23601;?#24120;要求客户至少投资1000万美元,才能开设私人财富管理账户。在没有数据和智能技术的时代,高盛只能通过提高客户门槛的方式来保证其服务质量并控制成本。然而,智能时代的来临为高盛提供了更多可能性。2017年,高盛引进了智能投顾系?#22330;?#23545;于低于1000万美元门槛的客户,高盛会提供机器人智能服务,利用智能科技拓展客户群。

总之,不管一家企业是2B还是2C,其最终目的就是创造顾客—留住老顾客,发展新顾客。在与时俱进的同时,理性选择科技为企业服务的方式,主动?#19994;?#21697;牌和产品满足顾客的新价值点,就可以在这个快节奏的时代取得成功。

* 作者系中欧国际工商学院经济学与决策科学系主任、教授

■ 文 / 方跃 *(本文首发于《经理人》杂志2019年10月刊)

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